Le Labo

Pourquoi les entreprises ont du mal à se lancer dans un projet « Qualité de Vie au Travail » ?

… et en quoi la 14e édition de la Semaine pour la Qualité de Vie au Travail n’y changera rien

La mobilisation des entreprises pour développer la QVT reste faible. Les résultats obtenus par celles qui se sont lancées, déçoivent.

Dès 2000, la Commission Européenne, dans le cadre de la stratégie européenne santé et sécurité au travail, cherche à esquisser comment développer la Qualité de Vie au Travail. En 2007, l’ANACT défini les facteurs de la QVT. En 2013 les partenaires sociaux signent un accord interprofessionnel sur l’égalité professionnelle et la Qualité de Vie au Travail. En 2015 la loi Rebsamen établit que la QVT doit faire partie des thèmes abordés lors de la négociation annuelle obligatoire. Le plan de santé au travail 2016-2020 (PST3) insiste sur l’axe incontournable du développement de la Qualité de Vie au Travail. Les méthodes et les propositions d’accompagnement pour l’accroître, prolifèrent. La 14e édition de la semaine pour la QVT vient de s’achever.

Malgré toutes ces initiatives, le nombre d’entreprises qui se lance dans le développement de la QVT ou qui signe un accord peine à s’étendre. Plus ennuyeux, là où des démarches ont été mises en œuvre, les résultats s’avèrent souvent décevants au regard du temps et des budgets investis. Les services RH comme les managers, censés assumer cette responsabilité supplémentaire, développer la QVT, frôlent le burnout ; le bien-vivre au travail ne progresse pas.

 

Les raisons de cette impasse sont multiples

Un champ mal délimité

A quoi doit-on s’attaquer lorsqu’on veut développer la Qualité de Vie au Travail : le stress, le burnout, les addictions, les troubles musculo squelettiques (TMS), la sécurité physique, les risques d’exposition à des substances à risque, la santé, la qualité des espaces de travail, la prévention des risques psychosociaux (RPS), … ?

Confrontés à tant d’options il devient difficile lorsqu’on ouvre un chantier QVT, de savoir ce qu’il faut intégrer ou mettre de côté. Comment ne pas se disperser ou trop vouloir embrasser au risque de ne jamais aboutir ? Comment ne pas perdre en efficience ou prendre des mesures qui s’avèreront contre-productives en voulant recouvrir d’une même façon des champs très divers qui nécessitent des expertises et des réponses bien spécifiques ?

Un flou impressionnant quant à ce qu’est la QVT ; de nombreuses affabulations quant à ce qui la développe ou la dégrade

Il n’y a pas de définition unique et officielle de la Qualité de Vie au Travail en France. Les croyances, les à priori, les préjugés, les recettes préconisées infondées, l’emportent souvent sur une connaissance objectivée issue de la recherche, de l’observation et de l’expérimentation.

Il n’est pas rare d’entendre les protagonistes d’une démarche QVT s’affronter à partir de l’un ou de plusieurs de ces partis-pris :

  • « La dégradation de la QVT est de la responsabilité des managers et de l’organisation du travail. La réponse passe donc par la formation du management et une réorganisation d’un certain nombre de façons de travailler. »
  • «  Pour développer la QVT, il faut répertorier toutes les causes de stress, tous les risques pour l’intégrité physique et psychique des personnes puis élaborer un plan d’actions préventives et correctives »
  • « En développant l’agréabilité et plus de confort au travail (télétravail, conciergerie, salle de détente et de sport, yoga, feng shui, …) on développera la Qualité de Vie au Travail »
  • « La QVT est un faux problème évoqué par ceux qui n’ont pas envie de travailler. La meilleure réponse est de cesser de trop écouter »
  • …/…

Ce sont ces idées préconçues qui, plutôt que d’être réinterrogées au regard de ce que les recherches et l’observation nous révèlent, vont faire débat et rendre difficile l’aboutissement à un consensus  entre les équipes, le management, les Directions, les représentants du personnel.

Mais ces dogmes ne sont pas seulement l’objet d’affrontements. Ils sont aussi et régulièrement l’origine de mesures peu efficientes, voire contre-productives, telles que :

  • rendre le management responsable de la QVT au risque de le stigmatiser et de le surcharger ;
  • réaliser des investissements conséquents pour renforcer l’agrément sur les lieux de travail (décoration, espaces de détente, accompagnements au développement d’une meilleure hygiène de vie, …) mais qui s’avèrent très souvent n’être au final que « des pansements mis sur une jambe de bois » ;
  • effectuer un diagnostic censé mettre en lumière tout ce qui peut nuire à la Qualité de Vie au Travail (organisation du travail, outils et postes de travail, espaces de travail, conditions de travail, exposition aux risques, management, qualité de la communication, qualité de la relation et de la collaboration, charge de travail, équilibre vie professionnelle/vie personnelle, … ) puis une fois cet audit réalisé, confier à des groupes de travail l’étude de toutes les actions préventives et correctives à mettre en œuvre face à chaque dysfonctionnement répertorié. Ce qui aboutit très souvent à une véritable « usine à gaz », à un travail colossal et sans fin d’autant que les problèmes d’hier ne seront pas ceux de demain … d’où un abandon fréquent et très démotivant en cours de route.
  • …/…

 

Une promesse de gains de performances qui rend dubitatif

Les partenaires sociaux qui ont signé l’ANI le prétendent, de nombreux chercheurs l’affirment, les articles et publications qui le relayent se multiplient : la Qualité de vie au Travail accroit la performance et la compétitivité de l’entreprise !

Mais beaucoup d’entreprises en doutent lorsqu’elles découvrent : les résultats peu probants obtenus par celles qui ont tenté de travailler sur la QVT ; la complexité des démarches préconisées et l’ampleur de ce qui doit être mis en œuvre.

 

Au final les chantiers QVT semblent tellement vastes et incertains que beaucoup d’entreprises préfèrent ne pas s’y aventurer.

 

Les solutions pour que la Qualité de Vie au Travail s’impose et soit à coup sûr un pari gagnant pour l’entreprise, sont pourtant on ne peut plus simple

1) Commençons par sortir du flou, par préciser de quoi on parle

La première étape est de délimiter le champ de la QVT.  Le Plan de Santé au Travail 3 (PST3) nous y aide en distinguant : « la santé au travail », « la santé physique », « la santé psychosociale », « la Qualité de Vie au Travail ».

« La santé au travail » est le dénominateur commun. Il regroupe mais différencie :

  1. « La santé physique» (Sécurité physique liée à l’environnement, au matériel, aux risques de chutes et accidents, … ; l’exposition aux substances à risques ; les risques chimiques ; les TMS ; les risques d’usure physique ; les risques routiers ; …)
  2. « La santé psychosociale» (la préservation de la santé psychologique de l’individu dans sa relation au travail à réaliser, à son environnement physique et relationnel de travail)

Toujours selon le PST3, La santé psychosociale est assurée par la prévention des Risques Psycho Sociaux et par le développement de « la Qualité de Vie au Travail »

 

Schématiquement la délimitation du champ de la QVT peut donc se représenter ainsi :

 

 

 

Cette délimitation du champ de la QVT au « psychosocial [1] » se confirme d’ailleurs par ce consensus que l’on retrouve dans pratiquement toutes les tentatives de présentation de ce qu’est la QVT, à défaut de définition officielle : « la QVT est une perception individuelle ou collective de bien-être au travail »

Il ne s’agit plus, dès lors, de se perdre en cherchant ou débattant de toutes les mesures qu’il faudrait mettre en œuvre pour qu’une « QVT santé au travail » se développe. Il s’agit beaucoup plus simplement mais aussi beaucoup plus sérieusement de se demander ce qui pourrait faire que l’individu comme le collectif, malgré la variété des profils, des valeurs et des sensibilités, se sente bien dans son travail.

 

2) Écartons-nous de ces ornières qui ne feront jamais La Qualité de Vie au Travail ; pas plus qu’elles ne développeront la performance ?

Nous portons aujourd’hui le fardeau de nos croyances, de nos préjugés et d’affirmations ressassés paresseusement. Ce qu’on nous préconise pour que se développe la QVT et la performance, est souvent présenté comme une vérité qui pourtant n’a pour fondement que sa répétition et sa duplication sans questionnements ni vérifications.

Pourtant si on regarde d’un peu plus près toutes ces solutions imaginées et préconisées, elles ont un point commun : elles sont pensées puis seront déployées par quelques personnes afin de faire le bonheur des autres. Or, contrairement à ce que cette façon de procéder présuppose, le développement de la Qualité de Vie au Travail, tout comme celui de la performance, ne se régentent pas. Si l’on s’appuie sur ce que l’observation et de nombreux travaux de recherche [2] nous montrent, on peut même dire que vouloir générer de la QVT et de la performance en décrétant des processus à suivre, des modes opératoires, des mesures, des plans d’actions préventives et correctives pour éviter ou éliminer ce qui pose problème, pour simplifier et faciliter le travail, pour rendre les personnes heureuses [3], même de façon participative, c’est aller sans s’en rendre compte, à l’encontre de ce qui est recherché ; c’est étouffer, là où on espère les accroître : le bien-vivre son travail, la mobilisation, l’ingéniosité, l’agilité.

Pour se sentir bien et donner son meilleur, l’Homme a besoin de se confronter à des problèmes, à ce qui l’empêche de réaliser son travail ou de se sentir bien. Il a besoin de devoir faire face à des situations qui lui résistent, à l’imprévu, à ses doutes et ses propres limites, en un mot à la vie. C’est grâce à cette confrontation que se développe sa mobilisation, son ingéniosité. C’est grâce à elle qu’il apprend et accroît ses savoir-faire, ses capacités ; qu’il trouve des solutions et gagne en potentiel. Ensuite, c’est parce qu’il finit par se dégager de ce qui lui pose question ou problème, de ce qui l’entrave, qu’il se sent bien. Ce sont le « pouvoir s’investir », le « pouvoir agir » et le « pouvoir résoudre » qui font la santé psychosociale, qui font que l’individu se sent bien.

Ces capacités de l’Homme à riposter, à relever les défis, à se sentir bien lui sont intrinsèques. Elles ne demandent qu’à s’exprimer, qu’à se déployer. Elles ne peuvent venir de l’extérieur.

 

Huit conditions [4] suffisent pour que la Qualité de Vie au Travail – tout autant que la performance- se développe naturellement

Nul besoin d’audits censés répertorier toutes les sources de risques psychosociaux (RPS) ou tout ce qui pourrait nuire à la QVT, ni de plans conséquents et irréalistes d’actions correctives censées éliminer toutes ces causes, ni d’une prolifération de mesures d’agrément, ni d’un « chief happiness officer » (chef du bonheur)  …

Huit conditions suffisent pour que les capacités dont nous venons de parler puissent se manifester, pour que la résilience propre à chacun se révèle.

Lorsqu’elles sont présentes, même dans des contextes difficiles, le bien-vivre son travail est présent et s’accroît. Lorsqu’elles sont mises à mal, même dans des contextes peu contraignants, la QVT se dégrade.

La bonne nouvelle est qu’il en est de même pour la performance. Ces mêmes huit conditions font que l’implication, l’adaptabilité, la créativité, l’efficacité se développent.

Notons d’ailleurs que ça n’est pas la QVT qui génère la performance. QVT et performance sont certes indissociables et se renforcent mutuellement. Mais elles résultent d’un même chemin, des mêmes conditions et non l’une de l’autre.

 

En résumé

L’entreprise n’a pas besoin d’accumuler des démarches QVT, amélioration continue, développement de l’agilité, … pour développer le bien-être et la performance. Il lui suffit de :

  • se souvenir que l’homme est naturellement « programmé » pour s’adapter aux changements, relever les défis, donner son meilleur et aller bien [5]
  • s’assurer que certaines conditions, aujourd’hui clairement identifiées, sont présentes et préservées

La Qualité de Vie au Travail et la performance en résulteront inévitablement.

 


[1] Le champ psychosocial au travail représente :

  • la relation qu’une personne a avec son travail et son environnement professionnel
  • le regard qu’elle porte sur ce travail et son contexte
  • ses ressentis et réactions face à ces facteurs

[2] Le travail à cœur. Clot, Y. (2010). La découverte. / Travail et santé. Clot, Y. ; Lhuilier, D. (2013). Erès. / L’acteur et le système. Crozier, M. (1981). Editions du seuil / Travail, usure mentale. Dejours, C. (2000). Paris : Bayard. / Liberté et compagnie. Getz, I. (2016). Flammarion / L’acteur et le sujet. Ollivier, B. (1995). Desclée de Brouwer. /  Pensée et langage. Vygotski, L. (2002). La dispute. / Conscience, inconscient, émotions. Vygotski, L. (2003). La dispute / …

[3] https://www.relaismanagers.fr/bonheur-travail-passe-de-devenir-nouveau-graal/

[4] https://www.relaismanagers.fr/notre-livre/

[5] https://www.relaismanagers.fr/#decouvertes

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