Le Labo

Pourquoi l’intelligence collective et le management collaboratif ont du mal à se déployer ?

Promus et prometteurs …

Promus de toutes parts depuis quelques années, les collectifs de travail sont censés booster l’agilité, la créativité, l’ingéniosité, la cohésion, la performance, mais aussi préserver une qualité de vie et la santé au travail[1].

Les méthodes et les techniques d’animation pour leur mise en œuvre foisonnent.

De nouveaux types d’organisations supposées générer l’intelligence collective sont régulièrement mis en avant (l’entreprise apprenante ou agile ; l’entreprise libérée ; l’holacratie…).

Les articles et les formations en faveur du déploiement de toutes ces solutions se multiplient.

 

Pour autant, la pratique se répand peu dans les entreprises et les résultats déçoivent.

Pour quelles raisons ?

Notre pratique du terrain, nos observations de celui-ci, notre recherche constante pour comprendre ce qui fait les impasses managériales, pour identifier les fondements des réponses efficientes, nous ont conduits à cette réponse :

L’’intelligence collective ne dépend ni de méthodes, ni d’organisations types. Il est inutile, voire contre-productif, de les déployer.

Nous ne contestons pas que certaines techniques d’animation puissent contribuer à une meilleure efficience. Mais l’Homme n’a nul besoin qu’on le manage, qu’on l’incite ni qu’on l’outille pour développer sa collaboration avec les autres.

S’appuyer sur l’intelligence collective fait partie de son A.D.N. Il a depuis toujours su recourir à cette option lorsqu’elle s’avérait nécessaire. C’est un réflexe intrinsèque.

La question devient alors : « Pourquoi ne l’utilise-t-il pas plus spontanément, au point qu’on se pense obligé de le stimuler et de lui donner des méthodes ? ».

Quelles sont les solutions pour que la coopération se développe naturellement et simplement ?

Notre réponse est que la libération de ce potentiel présent chez chacun (recourir et contribuer à l’intelligence collective) dépend d’un certain nombre de conditions (et non d’organisations ou savoir-faire types).

Elles sont au nombre de huit. Lorsqu’elles sont présentes, la collaboration se déploie spontanément. Lorsqu’elles sont méconnues ou oubliées, elle s’éteint.

A titre d’exemple, l’une des conditions est que chacun doit percevoir un réel intérêt personnel à contribuer à l’intelligence collective. C’est d’autant plus vrai lorsque des collaborateurs ont plus d’avantages à laisser une problématique durer qu’à la résoudre.
C’est le cas lorsque ladite problématique rapporte, parfois inconsciemment, quelque chose (une place parce qu’on est le seul à savoir faire avec le problème, un pouvoir, de la reconnaissance, une sécurité …).
A défaut d’une vraie bonne raison, d’un vrai gain pour eux qu’ils considèreront comme supérieur aux bénéfices qu’ils tirent de la problématique existante, faire durer ce qui pose problème leur sera plus profitable que de contribuer à le résoudre …
Aucune organisation, aucune méthode censées développer la cohésion et l’intelligence collective n’y changeront rien.

Ce sont ces conditions, trop souvent méconnues, qui doivent être prises en compte et mises en œuvre dans l’entreprise ?

Une fois présentes, il n’y a plus besoin de changer l’organisation, ni de méthodes spécifiques pour que la coopération soit continue.

[1] Le collectif de travail : entre fragilité et ressource  Yvon Miossec et Yves Clot dans Les risques du travail (2015)

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