Le Labo

Faut-il mettre fin à l’entretien annuel d’évaluation ?

L’entretien annuel d’évaluation n’a plus de raison d’être, si l’on en croit quelques experts et entreprises.

Deloitte et Accenture, cabinets d’audit et de conseil renommés, estiment que l’entretien annuel d’évaluation n’est plus le bon instrument pour mesurer la performance des collaborateurs. Trop cher, trop lourd, il serait devenu obsolète et contre-productif.

Comme General Electric, GAP, Microsoft, de plus en plus d’employeurs seraient prêts à jeter ce dispositif aux oubliettes.
Selon Les Echos, plusieurs études pointeraient que les entretiens annuels classiques ne fonctionnent plus et sont démotivants. Une étude de Globoforce indiquerait que plus de la moitié des collaborateurs est démotivée par les entretiens annuels. Tower Watson aurait analysé que 43 % des employés les plus performants bénéficieraient d’un système plus fluide dans lequel les employés reçoivent un feedback immédiat ce qui, selon Gallup, augmenterait la productivité de 12,5 %.

Pourtant, son intérêt a longtemps été et est encore très vanté  

Pour beaucoup de Directions, de services des ressources humaines, de consultants, l’entretien annuel d’évaluation demeure un outil de management indispensable. Il est censé générer de nombreux bénéfices :

1) Pour le salarié

  • mieux se situer, savoir comment il est perçu et comment son travail est apprécié ; mieux cerner les compétences qu’il maîtrise et ses axes de progrès ;
  • être reconnu selon son mérite et savoir s’il peut espérer une augmentation ou une gratification ;
  • s’exprimer sur son travail, les problèmes rencontrés et à résoudre, les améliorations à mettre en œuvre ;
  • faire part de ses souhaits d’évolution, réfléchir à ce qui est possible et à ce qu’il doit faire pour obtenir satisfaction ;

2) Pour le manager

  • faire le point, avec chaque membre de son équipe, sur le travail réalisé, les résultats obtenus, la maîtrise des savoir-faire ; exposer ce qui selon lui va bien, ce qui ne va pas et doit progresser
  • réfléchir avec chacun aux difficultés rencontrées, à ce qui peut être mis en place pour faciliter le travail, le rendre plus efficient mais aussi plus satisfaisant
  • mieux cerner qui il devrait soutenir pour une revalorisation de son salaire ou une promotion ; clarifier avec chacun ce qu’il peut espérer ou non en terme d’augmentation, de prime, d’avancement
  • évaluer les compétences acquises, celles qui sont à développer ; évaluer les besoin de formation
  • mieux comprendre les aspirations de chacun et mieux cerner les potentiels

3) Pour l’entreprise

  • favoriser ou renforcer le dialogue au sein de l’entreprise
  • développer l’amélioration continue 
  • concourir à la prévention des Risques Psycho Sociaux (RPS) et au renforcement de la qualité de vie au travail
  • favoriser une gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC)
  • contribuer à une meilleure équité et sagacité des rémunérations, augmentations, promotions

Force est de constater qu’il tient peu ses promesses et qu’il est souvent vécu comme une contrainte par les principaux concernés…

Notre observation quotidienne du terrain, nos rencontres de nombreuses Directions et DRH, nos études de divers travaux de recherche et publications réalisés sur le sujet, nous obligent à confirmer que :

  • dans beaucoup d’entreprises, une grande majorité de managers et de collaborateurs vivent l’entretien annuel comme une formalité obligée (voire redoutée) dont ils se passeraient volontiers
  • les services RH sont très souvent obligés de redoubler d’efforts et d’imagination pour que le taux d’entretiens réalisés soit satisfaisant
  • les résultats ne sont pas ceux escomptés et peuvent même s’avérer contre-productifs.

Voici, sans prétendre à l’exhaustivité, un certain nombre de malfonctionnements fréquents et leurs raisons.

L’entretien annuel est censé permettre un recensement de ce qui peut nuire à l’efficience mais aussi à la qualité de vie au travail, pour ensuite pouvoir réfléchir communément à la mise en place d’actions correctives. Cet accès à ce qui pose problème et qui devrait être source d’améliorations concertées est en réalité très réduit et ceci pour plusieurs raisons.

L’analyse des situations et des conditions de travail est en grande partie empêchée par la « relation évaluative » (1) .  L’entretien annuel a en effet également un objectif d’appréciation du personnel plus ou moins relié à une possibilité de sanction (remontrance ou valorisation). Il est dès lors fréquent que les salariés préfèrent faire bonne figure et rechercher une évaluation positive de leur hiérarchique plutôt que de risquer d’émettre des avis critiques ou  de parler de leurs difficultés.  

A cette forme de soumission à l’autorité, s’ajoute une autre tendance répandue que Christophe Dejours appelle le « déni-institutionnel ». Il s’agit d’un refus, parfois non conscient, du manager à prendre en compte les retours du terrain, les problèmes rencontrés, parce qu’il les considère comme de fausses excuses ou comme une remise en question de ce qu’il a mis en place et de son pouvoir.  Ainsi les entreprises s’appuient-elles sur des états des lieux des contextes de travail très flatteurs qui n’ont pas grand-chose à voir avec la réalité.

Parmi les promesses non tenues de l’entretien annuel d’évaluation, est aussi observé que l’évaluation du salarié, de son travail, de ses apports, de sa valeur et de sa maîtrise des savoir-faire, est très souvent faussée et donc de peu d’utilité pour lui, pour le manager comme pour l’entreprise. Elle peut même se révéler contre-productive.

Il n’est pas rare en effet que les conclusions trop évaluatives soient évitées par le manager pour préserver ses relations futures avec son équipe. Les axes de progrès ne sont pas rendus visibles et les gains possibles de professionnalisme et d’efficience sont neutralisés.

Il n’est pas rare non plus que, en lieu et place de son agilité, ses initiatives, son ingéniosité, ce soit surtout la façon dont un collaborateur se conforme aux attendus de sa hiérarchie qui pèse positivement dans une évaluation. Le risque est dès lors de pousser insidieusement ceux qui travaillent à ne pas s’écarter des prescriptions, de les inciter au respect des chemins et comportements prédéfinis, d’éteindre progressivement mais sûrement la mobilisation, les initiatives et la créativité (2).

Pour conclure cette analyse partielle de ce qui ne fonctionne pas dans l’entretien annuel d’évaluation, nous évoquerons ce dernier constat : Il ne permet généralement pas de faire un bilan fiable des compétences acquises, potentielles ou à développer. De ce fait, il ne contribue ni à un éclairage utile au salarié, ni à une gestion efficace des emplois et compétences.

L’une des raisons est que les compétences évaluées dans le cadre des entretiens d’appréciation ont presque toujours été définies, isolément et à distance du travail. Ce sont des compétences prescrites et théoriques. Elles ne sont que trop rarement issues d’une observation croisée entre le collaborateur et une tierce personne, de ce qui est réellement mobilisé pour réaliser le travail demandé.  On aboutit  donc fréquemment à une évaluation de compétences quelque peu déréalisées (2).

Une autre raison est l’absence des qualités métriques indispensables à une réelle évaluation de compétences.
A défaut de normalisation, de fidélité, toute latitude est laissée au poids des préjugés et des représentations de l’évaluateur (3)
. Le résultat est donc plus souvent un jugement arbitraire sur autrui qu’une appréciation fidèle des compétences acquises, potentielles et à développer.

La réponse aux défaillances de l’entretien annuel d’évaluation, est-elle sa suppression ?

Le remplacer tout simplement, comme préconisé par ceux qui prônent sa suppression, par un feed-back immédiat ou trimestriel sur le travail réalisé, est-ce la solution ? Ne risque-t-on pas de jeter le bébé avec l’eau du bain ?  

Il nous semble important de repréciser quelques fondamentaux avant de répondre à ces questions :

  • l’évaluation des compétences acquises et à développer est indispensable. Tant pour le salarié, son évolution et son employabilité que pour l’adaptabilité, la compétitivité et la pérennité de l’entreprise ;
  • l’analyse des situations et des conditions de travail en vue de développer l’efficience et d’améliorer la qualité de vie au travail, est tout autant fondamentale ;
  • l’évaluation du mérite et d’un travail qui justifierait une reconnaissance ou une remise en question de son auteur est demandée par la grande majorité des salariés et nécessaire à l’entreprise qui souhaite maintenir ou renforcer la mobilisation tout en s’assurant d’une augmentation justifiée et pertinente de sa masse salariale ;
  • l’accompagnement du salarié pour anticiper et réfléchir à son évolution professionnelle en termes de qualifications et d’emplois est aussi essentiel que les points précédents ; qui plus est, il est obligatoire via la mise en place de l’entretien professionnel.

Ni le maintien de l’entretien annuel d’évaluation dans sa forme « fourre-tout » actuelle, ni sa suppression ou son remplacement par un simple feed-back constant ou régulier, ne répondront à ces impératifs.

Il est nécessaire, de notre point de vue, de distinguer les enjeux qui viennent d’être rappelés et d’y répondre séparément, à des moments et des rythmes différents, avec des savoir-faire et des modalités spécifiques à chacun.

L’évaluation des compétences, si on veut qu’elle soit fiable et réellement utilisable, justifie un dispositif particulier, ne nécessite pas une récurrence annuelle et peut difficilement être assurée par le manager même si ce dernier peut y contribuer. L’accompagnement du salarié dans sa réflexion sur son avenir relève de l’entretien professionnel qui est obligatoire tous les deux ans et doit se faire selon des modalités précises et en partie réglementées. Une évaluation de la situation et des conditions de travail, fidèle à la réalité et fructueuse, réclame un savoir-faire distinctif, une périodicité qui lui est propre dont un bilan annuel (voire semestriel). Une évaluation du mérite et d’un travail qui fonderait une observation, un questionnement, un reproche ou une valorisation, justes, bien accueillis et bénéfiques, oblige tout autant que les situations précédentes à des façons et des conditions exigeantes. Elle peut se réaliser annuellement mais pas au même moment que l’analyse d’une situation et des conditions de travail. Elle peut difficilement ne reposer que sur le manager.

En résumé et conclusion, l’entretien annuel d’évaluation, tel qu’il est majoritairement pratiqué aujourd’hui est peu efficace, parfois contre-productif et souvent vécu comme une contrainte inutile par ceux qui les conduisent comme par ceux qui les subissent.

Il ne doit pour autant, ni être supprimé, ni réduit à un feed-back immédiat ou cadencé du manager vers ses collaborateurs. Il doit être allégé, réorienté en termes de finalités et peut alors répondre à une partie des objectifs qu’il vise actuellement. Il doit être complété d’autres moments et pratiques distincts pour que soient atteints les objectifs qui lui sont inaccessibles dans sa forme actuelle.


(1) : Claude Lemoine, professeur de psychologie sociale à l’université de Rouen – Traité de psychologie du travail et des organisations.
(2) : Christophe Dejours – L’évaluation du travail à l’épreuve du réel.
(3) : Claude Lévy-Leboyer, professeur émérite de psychologie du travail à l’université René-Descartes Paris V


 

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