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Faut-il mettre fin à l’entretien annuel d’évaluation ?

Un bon nombre de cabinets d’audit et de conseil renommés, d’entreprises prestigieuses estiment que l’entretien annuel d’évaluation n’est plus le bon instrument pour mesurer la performance des collaborateurs. Trop cher, trop lourd, il serait devenu obsolète et contre-productif.

Sa raison d’être et ses intérêts ne sont plus à démontrer si l’on écoute d’autres voix.

Pour beaucoup de Directions, de services des ressources humaines, de consultants, l’entretien annuel d’évaluation demeure un outil de management indispensable. Il est censé générer de nombreux bénéfices :

  • mettre en évidence, avec chaque collaborateur : le travail réalisé ; les résultats obtenus ; la maîtrise des savoir-faire ;  ce qui va bien ; ce qui ne va pas et doit progresser
  • réfléchir avec chacun aux difficultés rencontrées, à ce qui peut être mis en place pour faciliter le travail, le rendre plus efficient mais aussi plus satisfaisant
  • mieux cerner qui soutenir pour une revalorisation de son salaire ou une promotion ; clarifier avec chacun ce qu’il peut espérer ou non en terme d’augmentation, de prime, d’avancement
  • évaluer les compétences acquises, celles qui sont à développer ; évaluer les besoin de formation
  • mieux comprendre les aspirations de chacun et mieux cerner les potentiels
  • …/…

 

Force est de constater qu’il ne tient pas forcément ses promesses et qu’il est souvent vécu comme une contrainte par les principaux concernés…

Notre observation quotidienne du terrain nous oblige à confirmer que :

  • dans beaucoup d’entreprises, de nombreux managers et collaborateurs vivent l’entretien annuel comme une formalité obligée (voire redoutée) et peu utile dont ils se passeraient volontiers
  • les services RH sont très souvent obligés de redoubler d’efforts et d’imagination pour que le taux d’entretiens réalisés soit satisfaisant
  • lorsque le taux de remplissage des formulaires est bon, les bénéfices réels, tant pour les managers que pour les collaborateurs, sont assez loin de ceux annoncés. Les situations n’évoluent guère d’une année sur l’autre.

 

La raison du manque d’efficience de l’entretien annuel

La « relation évaluative » (1) est de notre point de vue la cause principale des insuccès  évoqués ci-dessus.

En effet l’objectif premier s’avère très fréquemment être en réalité d’évaluer la personne (et non comme annoncé de faire un point sur la situation de travail) : a-t-elle réalisé son travail ; ses objectifs sont-ils atteints ; ses compétences et son savoir-être sont-ils au niveau demandé ?

Au final il s’agit d’identifier sur quels points le collaborateur est conforme aux attentes et sur quels autres il doit progresser. Ca n’est que dans un second temps (et parfois ça n’est pas abordé) qu’on se soucie de pourquoi la personne ne répond pas pleinement aux requis et des solutions à mettre en place.
Lorsque cette recherche de causes et de remèdes a lieu, il n’est pas rare qu’elle soit très orientée vers ce qui incombe à l’évalué et vers ce qu’il devra améliorer. Il s’agit peu d’une analyse systémique et objective de toutes les causes où seraient inclus le mode de management en place, les moyens mis à disposition, l’impact d’autres acteurs, les compétences du collaborateur, …

Il est dès lors tentant pour certains managers, et on peut le comprendre, de vouloir éviter une posture évaluative pour préserver ses relations futures avec son équipe ; de préférer s’orienter vers un « tout va bien ».
D’autres, se sentant le devoir d’évaluer la personne, craindront qu’une posture d’écoute et d’échange destinée à étudier la situation de travail, soit perçue par leur entreprise comme un manque d’autorité. Ils seront alors, pour assoir leur pouvoir, dans une forme de déni de ce que leurs collaborateurs voudraient leur dire.
Il semble tout aussi préférable pour bon nombre de collaborateurs de ne pas trop parler de leurs difficultés et de ce qui nuit au travail pour préserver une appréciation positive de leur hiérarchique ; pour ne pas être celui qui se plaint.

Bien d’autres déviations liées à la relation évaluative, rendent quasiment impossible une mise à jour réelle de la situation de travail, une réflexion objective et partagée sur ce qui pourrait être amélioré.

 

Sa suppression est-elle la réponse à ses défaillances ?

Nous ne le pensons pas car nous observons que sous certaines conditions, il s’avère être un dispositif fort efficace pour que se développe l’agilité, l’amélioration continue, la performance et la qualité de vie au travail.

Parmi ces conditions et pour n’en citer que trois, l’entretien ne doit pas être qu’annuel et doit passer de l’évaluation de l’individu à l’évaluation des situations de travail. Sa forme la plus répandue aujourd’hui est entièrement à revoir (support, déroulé, postures, suivi).

Il deviendra alors très vite un moment attendu tant par les collaborateurs que par les managers.

(1) : Claude Lemoine, professeur de psychologie sociale à l’université de Rouen – Traité de psychologie du travail et des organisations.

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